Salão Transports Publics 2008 - The European Mobility Exhibition (10-12 de Junho)

Estivemos presentes a convite da Vida Económica num debate, durante o Salão Transports Publics 2008, sobre transportes públicos e mobilidade, com a seguinte conclusão: Alta dos combustíveis obriga a novas soluções de mobilidade. O ciclo de seminários europeus Vida Económica/BES vai continuar com a seguinte calendarização:
SIAL - 19 de Outubro, Paris, um dos maiores salões do mundo do sector da alimentação;
Salão “Emballage” - 17 de Novembro, Parque de Exposições Paris-Nord Villepinte;
Vinitech - entre 2 e 4 de Dezembro, Bordéus, produtos e tecnologias para a produção de vinhos;
Pollutec - de 2 a 5 de Dezembro, Lyon, oportunidades no sector do ambiente.

"Comunicar é mais que palavras: O poder da linguagem corporal"

"Diversos estudos demonstram que as primeiras impressões baseiam-se fundamentalmente em aspectos de comunicação não verbal, tais como a presença física, o cumprimento, a expressão facial, o olhar e o tom de voz" Begoña Jamardo e Marta García De La Puerta

Realizou-se hoje no Auditório das Caves Cálem em V.N. Gaia, a conferência "Comunicar é mais que palavras: O poder da linguagem corporal". No evento através da análise da imprensa e de vídeos apresentaram-se as chaves para compreender o poder deste tipo de comunicação e a sua aplicação prática no mundo dos negócios. As oradoras:
BEGOÑA JAMARDO SUÁREZ: Licenciada em Filologia Inglesa pela Universidad de Santiago de Compostela e Master em Dirección y Administración de Empresas (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova, formação que completou com o Curso Superior em Dirección de Negocios Internacionales e o doutoramento na Universidad de Vigo.
MARTA GARCIA DE LA PUERTA: Licenciada em Filologia Inglesa pela Universidad de Salamanca e Doutorada em Filología Inglesa pela Universidad de Vigo. Professora Contratada Doutorada pela Universidad de Vigo no Departamento de Filología Inglesa, Francesa e Alemã.

Foi também a oportunidade de rever Begoña Jamardo, nossa professora no âmbito do programa de ieMBA in Business Strategy.

Um bom exemplo: Gordon Greko (Michael Douglas) em Wall Street

Diferenças interculturais na selecção de mercados

Do ponto de vista económico podemos considerar que a globalização assenta basicamente em 3 características: a livre mobilidade de capitais, o aumento do comércio internacional no mundo e finalmente a internacionalização da empresa e interdependência económica. Assim sendo, fará hoje sentido dizer que uma empresa é portuguesa, espanhola ou alemã quando os empréstimos se podem pedir em ienes ou dólares e os accionistas são estrangeiros? Poderemos considerar o mundo (ou “Aldeia Global”) como um só mercado, na medida em que os brinquedos produzidos na China e os refrigerantes americanos são consumidos à escala global e o nosso vinho do Porto pode ser apreciado nos cinco continentes? Dito isto, uma questão inevitavelmente se coloca acerca de quais serão as consequências da globalização sobre a diversidade cultural: estarão as culturas a convergir devido ao fenómeno da globalização? A resposta é a de que, em boa verdade, o mundo continua a ser multicultural e que as empresas que operam no mercado internacional que revelam as seguintes incapacidades: de conhecer a cultura específica de cada país e a sua percepção do produto ou serviço, de conhecer qual a estrutura de consumo do país – como é gasto o dinheiro nas diferentes categorias de produtos e serviços, de conhecer a percepção do êxito e de riqueza, de proceder às necessárias adaptações culturais das marcas e das políticas de comunicação, às normas e valores sociais, culturais e religiosos do país, têm, fatalmente, como resultado o insucesso.

A decisão de internacionalização de uma qualquer empresa seja ela de pequena ou grande dimensão não deverá, nem poderá, ser efectuada de uma forma empírica: pela sensibilidade do gestor da empresa, do seu sócio principal ou da experiência “vivida pelo vizinho concorrente”. Torna-se necessário reflectir de uma forma mais racional quanto aos passos a dar quando seleccionamos determinado mercado. Devemos, pois, começar pelo mais elementar: o de obter um conhecimento profundo dos mercados-alvo de forma a permitir a tomada de uma decisão que nos permita reduzir o risco. As prioridades deverão passar por: um estudo interno da nossa empresa e dos nossos concorrentes, um estudo dos mercados potenciais ao nível social, político, económico e dos futuros concorrentes, elaboração de uma lista reduzida de países, conhecer os apoios comunitários existentes e locais à instalação se forem aplicáveis, conhecer as regras de comercialização aplicáveis ao seu produto, conhecer as regras de etiquetagem, embalagem, etc, prever as reacções dos concorrentes locais e dos potenciais concorrentes, a definição das formas como irá estar presente nesse mercado. Não raras vezes as empresas falham nos seus objectivos de internacionalização não por “culpa” dos seus produtos ou dos RH escolhidos para essa função, mas pelo simples facto de desconhecerem as regras básicas de negociação e como se estabelecem as relações comerciais com os operadores desse mercado. Tomemos como exemplo o acto de cumprimentar o nosso interlocutor. Nos EUA não existe muita proximidade no contacto, um aperto de mão é distante e não tão próximo como com os povos latinos.

O Modelo de Hofstede (Hofstede, 1980,2001) é o mais utilizado para medir as diferenças culturais entre países. O modelo foi elaborado a partir de um estudo de 160.000 entrevistas a empregados da IBM em todo o mundo (50 países) o quelhe permitiu isolar o efeito da cultura do país, da cultura da empresa. As dimensões culturais identificadas por Hofstede são: a distância ao poder (DP) – que representa o grau em que os indivíduos com menor poder nas organizações aceitam uma distribuição desigual de poder, a aversão à incerteza (AI) – indica o grau em que os indivíduos se relacionam com o receio ou insegurança perante situações novas, o individualismo-colectivismo (IDV) – o individualismo expressa preocupações individuais e de contexto mais próximo, por outro lado o colectivismo alarga o âmbito de referência a grupos mais amplos aos quais o individuo se sente vinculado, a masculinidade-feminilidade (MA) – faz referência ao grau de predominância numa sociedade, de valores tradicionalmente associados ao perfil masculino ou feminino das pessoas, e a atitude face ao tempo – orientada ao curto ou ao longo prazo. Este modelo constitui uma ferramenta interessante que poderá, e deverá, ajudar os decisores a conhecerem as diferenças culturais existentes entre países e em consequência a agir em conformidade na selecção dos mercados.Tecemos em seguida algumas considerações práticas em termos das implicações das diferentes dimensões culturais que este modelo nos demonstra, centrando a comparação nos casos limite. Em termos de distância ao poder, a Dinamarca, ou outros países nórdicos, valoram pouco o status, não sendo aconselhável a ostentação de riqueza, a escolha do hotel por exemplo deverá recair sobre uma unidade de qualidade média, bem como a escolha de um representante jovem e com conhecimentos técnicos elevados. Um país individualista como os Estados Unidos, valoriza mais a competitividade do produto e o preço por contraponto ao conhecimento pessoal ou da empresa. Nos países com predominância de valores tradicionalmente masculinos como o Japão, se a nossa empresa é jovem ou com presença em poucos mercados, as hipóteses entrada serão ainda menores. Não temos um processo de demonstração do que já fizemos, encaram como falta de consistência e é um país em que o insucesso é valorizado negativamente. Existe um “stress on results” nestes países. Em Portugal e Espanha verificam-se elevados índices de aversão à incerteza, nomeadamente em relação ao cumprimento dos prazos de entrega e de pagamento. Estabelecem-se por vezes algumas relações de confiança mas do tipo “sim, mas por escrito”. Voltaremos seguramente a esta temática em posterior artigo.

João Mendes e Jorge Teixeira

(Publicado no jornal Vida Económica, 18 Abril de 2008)

Entrevista ao jornal Vida Económica: “Devemos deixar cair a tentação de criarmos marcas próprias a todo o custo”.

João Mendes e Jorge Teixeira (Executive MBA da Escola de Negócios Caixanova) afirmam: “Devemos deixar cair a tentação de criarmos marcas próprias a todo o custo”.
O mercado interno é demasiado restrito para os que querem ganhar dimensão – referem João Mendes e Jorge Teixeira. Os dois gestores concluíram o International MBA da Escola de Negócios Caixanova que incide sobre a estratégia das empresas. Para João Mendes, a pequena dimensão do país e da maioria das empresas deve ser encarada como uma vantagem competitiva.Jorge Teixeira afirma que a existência de grandes comunidades portuguesas não tem favorecido a internacionalização das empresas portuguesas. No mercado vão surgindo boas oportunidades. A estabilidade e o crescimento económico de Angola tornam bastante apetecível o investimento de empresas portuguesas.

Vida Económica - Tradicio­nalmente, existe uma abertura das empresas ao desenvolvi­mento de actividades no ex­terior? Qual é a vossa opinião sobre as oportunidades e desa­fios que a internacionalização coloca às empresas portugue­sas?

João Mendes - Somos um país de descobridores, viajantes e fi­nalmente emigrantes. Desde o império marítimo português (a partir de 1415) que conseguimos mudar o mundo vencendo os próprios medos. Estabelecemos rotas e entrepostos comerciais, traficámos escravos, explorámos povos inteiros, ou seja, fomos ca­pazes do melhor e do pior. Mas, deixando de lado as considera­ções históricas, o que importa reflectir é se tradicionalmente so­mos um povo com aptidões para encarar com alguma facilidade e naturalidade a saída do pequeno rectângulo.A crescente concorrência a nível internacional em todos os merca­dos obriga as empresas a seguirem estratégias de crescimento fora do mercado interno. O próprio teci­do empresarial português já con­seguiu perceber que o mercado interno é demasiado restrito para os que querem ganhar dimensão, a dimensão necessária que lhes permita não ver os seus merca­dos engolidos pelos concorrentes. Mas será esse de facto um ponto fraco?Eventualmente, não será se as empresas se especializarem na­quilo que sabem fazer e ao mes­mo tempo apresentarem soluções de flexibilidade aos seus clientes. Nisso somos capazes de fazer bem, somos pequenos e essa pe­quena dimensão permite-nos ou deveria permitir-nos apresentar uma vantagem competitiva face aos demais países. Pequenas pro­duções e de qualidade é connos­co, essa deveria ser a nossa insíg­nia. E nunca é de mais sublinhar que a nossa indústria de pequena dimensão que continua a tentar competir pelo preço e sem carác­ter inovador ou tecnológico está, fatalmente, condenada a desapa­recer. No sector têxtil, as empresas portuguesas foram procuradas pelos grandes agentes têxteis in­ternacionais. A resposta foi de uma forma geral positiva. As nossas empresas ficaram conheci­das por serem capazes de garan­tir uma relação preço/qualidade de alto nível. Esse facto, porém, teve algum impacto negativo na indústria. Isto porque, embora as grandes marcas recorressem à produção portuguesa para os seus produtos espalhados pelo mun­do, não facilitou o aparecimento de marcas nacionais fortes.Em suma, encaramos com al­guma facilidade a nossa presença no exterior, mas urge rever a for­ma como essa presença tem sido feita. A nosso ver, devemos deixar cair a tentação de criarmos mar­cas próprias a todo o custo. Não temos notoriedade suficiente para nos afirmarmos mundialmente mas temos a qualidade que as grandes marcas querem e a flexi­bilidade para as pequenas produ­ções. A qualidade, a flexibilidade, a existência de um tecido indus­trial de pequena dimensão alia­das às nossas características como povo — permitindo compreender e adaptar rapidamente o que o cliente pretende — constituem a verdadeira receita para o sucesso do desafio da internacionalização.

VE - A internacionalização pressupõe que as empresas cooperem mais entre si para reduzir os riscos e aumentar a eficácia no mercado externo?

João Mendes - Em qualquer processo de internacionalização é vital estarem asseguradas duas premissas que, não estando salva­guardadas, conduzirão ao insuces­so do processo, pondo em causa o próprio futuro da organização: uma forte consolidação da empre­sa e dos seus produtos ou serviços no mercado interno e uma afecta­ção eficaz de recursos económicos e humanos a esse fim. No fundo, trata-se de preparar a empresa (pessoas, meios financeiros, plano de marketing, produtos, proces­sos) para o novo desafio. É aqui que, muitas vezes, quase sempre, a decisão de internacionaliza­ção da empresa bloqueia. A não existência de recursos suficientes leva a que, muitas vezes, se caia na tentação de estender a mão em busca de um subsídio. O que é um erro, porque, para garan­tir a elegibilidade desses apoios, muitas vezes não são seguidas as melhores opções. Mas, em bom rigor, actualmente existem, de facto, alguns empresários que querem dar um rumo diferente às suas organizações, indo à pro­cura de novos mercados e não aguardando pelos subsídios para estabelecerem as suas priorida­des estratégicas de crescimento. O tecido empresarial português, sendo constituído, na sua maioria por pequenas e médias empresas com recursos limitados, deverá rever o conceito de pesquisa de mercados e a forma como se apre­senta neles. Porque não procurar empresas de média dimensão que não têm capacidade para as grandes encomendas no mercado asiático, e porque não fornecê-las com a sua própria marca? Desta forma garantem vendas e maximi­zam a sua capacidade produtiva. Trata-se cruamente, tão-somente, de conseguirmos sobreviver num mercado cada vez mais global. O pequeno empresário deverá obri­gatoriamente aproveitar as missões empresariais, as feiras e exposições internacionais, estabelecendo uma meta de exploração de novos mercados, a visita a feiras levando amostras, seleccionando clientes a visitar e apresentando-se com o objectivo de estabelecer parcerias comerciais.Falar em cooperação para redu­zir os riscos e aumentar a eficá­cia no mercado externo é, como se costuma dizer, “pôr o dedo na ferida”. É fundamental que os empresários ponham de lado algumas desconfianças e optem por esta solução. Existe, muitas vezes, ainda, o receio de que o parceiro retire maior vantagem da aliança, o que tem inviabili­zado à partida qualquer hipótese de entendimento. Por exemplo, a constituição de uma aliança es­tratégica ­através de um consórcio de exportação poderia ser uma boa solução com vantagens assi­naláveis: gastos repartidos pelos sócios, maior gama de produtos e maior poder de negociação.Um bom exemplo de colabo­ração foi a parceria que recente­mente se estabeleceu entre pro­dutores de vinho e a agência de promoção turística Adeturn, que permitiu a realização duma sessão do Grand Jury na região do Dou­ro. Durante quatro dias foram testados mais de cem vinhos das principais regiões portuguesas. Este tipo de parcerias são o ideal, confundem-se com as acções de RP, são mais eficazes na criação de notoriedade. Esta parceria vínico-turística fará mais pela promoção do Douro e dos vinhos portugue­ses do que outras grandes iniciati­vas, muitas vezes pagas a “peso de ouro” e com resultados práticos bastante limitados.

VE - A aposta das empresas portuguesas deve dirigir-se mais a mercados de proximida­de e, teoricamente, de menor risco, ou mercados emergen­tes, com maior risco, como An­gola ou Brasil?

Jorge Teixeira - A União Euro­peia representou, em 2006, 77,2% das exportações e 75,5% das im­portações portuguesas. Sendo que os principais clientes de Por­tugal foram no mesmo período: a Espanha (27,4%), a Alemanha (13,1%), a França (12,4%) e o Reino Unido (7,1%). Os Países Africanos de Língua Oficial Por­tuguesa (PALOP) representaram 4,4% e a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), incluindo o Brasil, 5,1%. Estes números demonstram claramen­te que a existência de grandes co­munidades portuguesas não tem favorecido a internacionalização das empresas portuguesas.A estabilidade e o crescimento económico de Angola tornam bastante apetecível o investimen­to de empresas portuguesas. As exportações para o Brasil tem aumentado ligeiramente mas o saldo é amplamente desfavorável para Portugal. Tendencialmente, o desejável é que o crescimento das exportações portuguesas se sustente fortemente em produtos com elevado valor acrescentado e com forte componente de inova­ção e tecnológica.Além disso, é necessário prestar atenção à modificação de padrões de consumo, por exemplo, Portu­gal exportou para a China vinhos no valor de 547 mil euros, entre Janeiro e Junho de 2007.

VE - Existem serviços dirigi­dos às empresas que querem expandir a actividade fora do país?

Jorge Teixeira - Actualmente, existem diversas entidades e orga­nismos que prestam serviços diri­gidos às empresas que pretendem iniciar ou expandir o processo de internacionalização. Quer sejam a AICEP, o IAPMEI, Associa­ções Empresariais ou Câmaras de Cooperação Bilaterais. Entre os serviços disponibilizados encon­tram-se: acções de formação, mis­sões empresariais, feiras e outros eventos no estrangeiro. O próprio modelo de diplomacia económica em que se utiliza a influência di­plomática portuguesa e os recur­sos existentes do Ministério dos Negócios Estrangeiros e do Mi­nistério da Economia para apoiar as empresas portuguesas. Existem, sem dúvida alguma, recursos sufi­cientes afectos a este desígnio na­cional que é o aumento da capaci­dade exportadora e que poderiam catapultar a imagem das empresas portuguesas e do país, mas então porque falha a promoção da mar­ca Portugal? Falha claramente na resposta às seguintes perguntas: qual o segmento de clientes que queremos atingir? Estamos à pro­cura da notoriedade do país, à se­melhança das estratégias empresa­riais? Entendemos Portugal como uma empresa capaz de oferecer diferentes produtos e serviços aos seus clientes? Lamentavelmente, não. E esse é o nosso drama.
[Publicada em 20-03-2008]

Jorge Teixeira: um gestor sobre rodas

A vida pessoal e profissional de Jorge Teixeira andam de mãos dadas com o sector automóvel. Após concluir o curso de Gestão de Marketing pelo IPAM, iniciou a sua carreira assumindo a coordenação administrativa e comercial da Diabolique, uma empresa de desportos motorizados. Em 1989, entrou como adjunto do Director Comercial e do administrador delegado, na Luso-Atlântica, empresa de aluguer de veículos (Grupo BPA). Em 1990, mudou-se para a Eurolocação (Grupo BFE), empresa de comércio e aluguer de veículos e equipamentos, onde assumiu a responsabilidade comercial e da delegação norte. Em 1997, entrou para o Pastor Servicios Financieros (Grupo Banco Pastor) onde desempenhou a função de responsável de financiamento automóvel. Actualmente, é gestor de marca no Grupo MCoutinho, no maior concessionário do grupo, com o negócio Ford situado no Porto, onde chefia uma equipa de 9 pessoas. É sócio de uma empresa de Consultoria de Marketing desde 1994, possuindo igualmente experiência formativa nesta área.

Jorge Teixeira considera que a MCoutinho Porto, com a Ford, atravessa um bom momento na medida em que concilia um crescimento das vendas e a oferta de uma gama variada, com boa aceitação pelo mercado. A empresa tem a confiança dos accionistas como se comprova pela inclusão de uma nova marca, a Seat, no pólo do Porto. Considera, ainda, que o sector automóvel tradicional não está preparado para os novos desafios que se avizinham, nomeadamente a entrada de novos “players” como o dos construtores chineses, e as crescentes preocupações ambientais.

Explica a escolha deste MBA, por 2 razões: o seu carácter prático, com o recurso ao método do caso, e o curriculum dos professores, com experiências profissionais ao nível da empresa e na docência nas melhores universidades mundiais. Define a sua participação no programa como uma aposta ganha. Aponta também como elemento diferenciador relativamente a outros MBA´s, a frequência do International Business Program na Georgetown University (Washington).Jorge Teixeira é um desportista assumido e um apaixonado por carros e golfe. O gestor esteve ligado à competição automóvel desde 1984 como navegador e piloto. Em 1994, foi 3º classificado no campeonato nacional de velocidade de grupo N ao volante de um Renault 5 GT Turbo. A última prova que disputou foi em 1998, obtendo um 3º lugar, nas 3 horas de Braga num Porshe 911 Carrera RS.Foi vice-presidente da Associação Portuguesa de Pilotos de Automóvel, para a área dos Clássicos e membro da Comissão Técnica da Federação Portuguesa de Automobilismo e Karting. É sócio do clube de golfe de Ponte de Lima. É, ainda vice-presidente do Conselho fiscal do Nortada Golfe Clube. Na juventude foi praticante de ténis no Clube de Ténis do Porto e remador no Sport Clube do Porto.

João Mendes

(publicado no Jornal Vida Económica: Perfis de aluno do ieMBA)

João Mendes: a economia na distribuição alimentar

A distribuição alimentar é um sector concorrencial e competitivo onde existem boas oportunidades para as empresas portuguesas. Com quase 10 anos de experiência profissional na Delfim Oliveira de Azevedo, Lda, empresa integrada no Grupo Santiago, João Mendes acredita no futuro do projecto e no crescimento da actividade. A globalização determinou uma presença crescente de produtores estrangeiros no mercado nacional, mas continua a haver espaço para as empresas nacionais no sector alimentar.
Depois do curso de Economia concluído na Universidade Portucalense, a carreira profissional de João Mendes começou na Reeves Portuguesa, com um estágio no sector financeiro. A partir de 1997, iniciou funções na empresa actual, tendo a responsabilidade da contabilidade e tesouraria. O trabalho diário envolve o pagamento a fornecedores e a gestão de cobranças, lidando também com as grandes superfícies na área alimentar. Neste sector, o cumprimento dos prazos de pagamento tem como contrapartida a exigência em todas as vertentes da relação com o cliente.
A estratégia de crescimento do Grupo Santiago, que lidera o mercado na produção de queijo fresco, passa pelo reforço da posição no mercado através do investimento na logística e na preparação dos produtos. Para João Mendes, a estratégia é clara. O leque de produtos é cada vez maior, envolvendo outros fabricantes nacionais que necessitam de serviços de preparação, embalamento e distribuição no sector alimentar. Desta forma, os fabricantes nacionais tornam-se mais competitivos na vertente do serviço associado ao produto, sem terem que fazer investimentos nessas vertentes que dificilmente podem ser rentabilizados por uma só empresa.
Os novos desafios do Grupo Santiago também passam pelo aumento das qualificações dos colaboradores. João Mendes optou pelo ieMBA da Escola de Negócios Caixanova/Vida Económica, que vai na 3.ª edição, a decorrer no Porto. “Pela qualidade dos professores, pela sua vertente internacional e pelo seu carácter eminentemente prático, é de facto uma escolha acertada” - considera.
A decisão de frequentar um MBA é sempre uma decisão importante: quer a nível pessoal, pela dedicação que exige e pelo tempo que “rouba” à família, quer a nível profissional, pelas expectativas de progressão na carreira.O balanço que faz da participação é muito positivo e considera que no final estará mais preparado para responder aos novos desafios profissionais, nomeadamente, a internacionalização da actividade do Grupo Santiago.A reflexão e a escrita na área da economia e da gestão são um dos hobbies preferidos por João Mendes. E já publicou vários artigos na “Vida Económica”, no “Primeiro de Janeiro” e no jornal “Luso-Americano”.
A Escola de Negócios Caixanova foi criada na Galiza, tendo por objectivo formar quadros com as competências de que as PME ne­cessitam. Para João Mendes, esse objectivo também está a ser plenamente atingido em Portugal.

Luís Rodrigues(Publicado no jornal Vida Económica)